摘要：本文主要以房地开发企业的项目管理为研究对象，分析总结了目前我国房地产开发中存在的薄弱环节，从房地产开发企业的角度，提出了房地产开发企业应采取的对策。

　　论文关键词：房地产企业  项目管理

　　目前，在整个房地产行业竞争激烈的情况下，企业要想在市场上立于不败之地，在不断提高质量，创立企业品牌，树立企业形象的同时，必须注重房地产开发的每一个环节上的管理工作，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种先进的、高效的管理模式给予积极关注。在房地产行业，项目管理正逐渐成为企业保障产品品质、取得经济效益的重要手段。

　　一、项目管理对房地产开发的现实意义

　　房地产开发项目管理具有幅度宽、内容广、层次高、难度大的特点，因而项目管理在房地产项目开发中发挥的作用会更加显著。

　　首先，开发企业实施项目管理，可以实现与国际工程惯例的接轨，增加开发企业的国际竞争力。 在激烈的市场竞争中，提高管理水平是开发企业获利的根本途径，开发企业是通过项目来实现利润的。项目管理可以有效地提高项目的附加价值及品质，降低工程成本提高销售率，控制工期，从而提高企业的利润，保证开发企业的经济效益。

　　其次，项目管理使开发企业更加注重与客户的沟通，注重为客户度身定做更具个性化特征的产品，从而更好地满足市场需求，规避项目的风险，使开发企业走出开发越多、空置越多的房地产怪圈。

　　另外，采用项目管理，实行招投标制度、项目监理制度，可以杜绝黑箱操作，确保工程质量，防止豆腐渣工程的出现；同时项目管理可以控制项目成本，减少项目超期的风险。

　　最后，项目管理还有利于大型开发项目的项目融资。项目融资是国际中长期贷款的一种形式，是以项目的效益作为还款的资金来源，它主要用于那些需要巨额资金、投资风险大而传统融资又难以满足的工程项目。项目管理为项目融资提供了相应的管理机制，从而有利于项目融资的开展。

　　二、目前我国房地产开发项目管理存在的薄弱环节

　　目前我国不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高、缺乏和顾客沟通等问题，下面主要谈一下目前在我国的房地产开发中容易被企业忽视，管理相对薄弱的几个环节。

　　（一）项目方案确定阶段的管理工作

　　项目方案的确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足：

　　首先，缺乏充分的市场调研。俗话说：“磨刀不误砍柴工”，一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么，由于只是简单的模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终滞后于别人。另外，由于决策层缺乏市场调研的支柱，本科毕业论文网往往在方案决策阶段可能会出现失误，增大了企业的风险。 因此开发商在项目方案确定前，必须做好充分的市场调研工作。

　　其次，缺乏品牌、精品意识。 由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这本身对企业来说也是一种无形资产，否则，在现代社会中企业将无法生存。

　　此外，没有较为全面和实际的投资估算报告。 开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目的方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。另外，由于事先没有估计到其他方面投资，在实施过程中，经常会造成投资短缺等现象，不仅影响本项目的进度要求，而且有可能影响企业其他项目的实施。因此，项目方案确定后，对项目进行认真、全面的投资估算，是十分必要的，将有利于项目实施阶段的投资控制。

　　（二）施工图设计管理工作

　　现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。

　　开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。

　　（三）合同管理工作

　　目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。

　　目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供索赔依据。例如，日本大成公司承揽的鲁布革水电站土方工程，因中方合同条款文字疏忽，仅一字之差，使对方索赔获得成功，工程费用约增加10%。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理，合同履行率低。如果一方没有严格执行合同，通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况，给企业加大成本。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。

　　三、房地产开发企业应采取的对策

　　以上种种建设中的弊端强烈呼唤现代化的项目管理技术，谁拥有了现代化的项目管理知识，并将其创造性的应用到开发建设中，谁就能适应市场的需要，并能在房地产业激烈的竞争中占稳脚跟，树立起自己的品牌形象。以下主要谈一下房地产开发企业在房地产开发建设中如何做好项目管理。

　　（一）重视开发项目的市场定位和产品研究

　　房地产开发企业只有坚持以市场为导向，为客户提供更高品质的产品和更优质的服务，不断满足客户的需求，才能被市场所接受，才能保证项目的成功和企业的开发利润。否则，投入开发的大量资金不能及时回收，不但无法实现利润，而且会造成企业运作资金紧难，甚至危及企业的生存和发展。因此，房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究，使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位，就要做到：首先，深入研究国家及地方的有关政策、法规，了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展，它必将在税费、金融、法规等方面给予支持，使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业，不能逆政策而行。其次，要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点，广泛了解市场的需求情况，确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及发展商的实力等，权衡本公司竞争力是否能击败对手，务求知已知彼。目前，作为房地产开发企业，应结合企业自身的现状，通过对市场的深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，形成特色经营，即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品，以更大程度地满足他们的消费需求，这样，才能保证产品的销售速度及项目的成功，使企业在这一细分市场处于领先地位，在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。例如，东方海外公司选择了豪华住宅这一高利润的细分市场，近年来，在沪开发的“东方曼哈顿”、“东方剑桥”、“东方巴黎”等项目，均地处市中心黄金地段，高层公寓，豪华配置，满足了这一细分市场客户的需求，虽然价格不菲，但销售火暴。

　　（二）品牌建设

　　随着房地产市场竞争的加剧及消费者成熟度的提高，房地产开发企业应重视企业的品牌建设。当然，企业的品牌建设不是靠大量广告投入，代写本科论文自我吹嘘，而是建立在市场提供优质的产品和优良服务的基础上，再配以准确的形象策划和适当的媒体推介、公关活动等的系统工程。品牌建设需要一个过程，它是以开发商一个个成功项目作为载体，逐步为市场所认可，最终形成企业自身的品牌和形象。例如，万科地产的“万科城市花园”品牌，北京万通集团的“新新家园”品牌，广州奥林匹克房产的“奥林匹克花园”品牌，等等。它们都是通过多年经营和多个项目的积累，才拥有了目前的市场知名度和品牌形象。大连万达集团由于具有较好的企业品牌，已与世界五百强之一的某境外企业合作，在国内二十几个大中城市开发建造大型商业设施及住宅小区。未来国内的房地产市场不会出现象中国家电业那样残酷的价格竞争，那只会导致全行业的生存危机，而是要走品牌竞争之路，具有高附加值的优质产品才能在满足客户需求的同时，为企业提供更多的资金积累，在良性循环的状态下保证企业的生存和发展。

　　（三）加强合同管理工作

　　首先，房地产开发企业要做好合同管理的基础工作，没有扎实而全面的基础准备工作，合同管理是不能成功的。基础工作做的越细，漏洞必然减少，双方纠纷也就更少。基础工作主要是了解国家政策和行业规定，工程量、设备、原材料价格收集齐全，深入市场调研，对有关技术了解清楚，各方面情况要及时掌握。

　　其次，要实施合同管理的过程控制，房地产开发企业要从投资项目一开始通过竞争选择优秀工程咨询单位，与之签定工程咨询合同。在项目建议书和可行性研究阶段，把基础工作做扎实，使投资估算建立在科学、可靠的基础之上编制好设计概算，这是控制设计和施工总造价的关键，也是合同管理的关键。

　　参考文献：

　　1、《项目管理是房地产开发的中心环节》  蒋进  2005年2月18日

　　2、《房地产开发公司的项目管理》   陕西科技大学学报

　　3、包宗华：《住宅与房地产》，北京，中国建筑工业出版社，2002

　　4、《房地产企业战略管理基础》吴伟良 上海人民大学出版社  2003年10月